2014年小米接近封神時，華為走了個之字。60后余承東一反華為“抵制誘惑，不走捷徑，艱苦奮斗，自我批判”的傳統，接力魅族黃章，開始在新媒體上向小米傾泄炮火。

　　彼時雷軍眼中的余承東直如小丑，他在微博上語重心長“華為終端本質上不等于華為，某些人無節操的做法嚴重抹黑了華為無比寶貴的品牌，讓每個人心痛”。

　　這是2003年7月華為手機業務部成立后，雙方首次正面駁火。兩年后，華為的消費者BG漸入佳境，小米的極致單品卻陷入停滯，但如日中天的華為真的把小米掀翻在地，踏上一萬只腳了?

　　華為的自矜與小米的憤懣

　　歷史上的華為有兩個分水嶺。早年做企業級通信設備，斗法思科的戲碼很勵志，但公眾形象仍然停留在報告文學中神化的模糊場景里;移動時代，華為漸成中國制造和中國創新的圖騰，一是因為它打敗了北方老對手—不斷復盤，不斷收購，但實際上內耗驚人的聯想;二是因為它成功頂住了小米等互聯網新貴的挑戰和沖擊。放眼全球，極少老牌科技企業有華為般的存在感。

　　任正非的華為“從不在戰術機會上浪費戰略資源”，華為的營收四倍于騰訊，利潤卻相差無幾，這就是變革的動力。2015年實現收入2323億的運營商業務貢獻了華為59%的營收，這得益于全球157個國家480家運營商從2014年開始的聲勢浩大的4G建網行動，愛立信、阿朗、中興都是受益者，而華為所獲最豐，但基礎投資峰值已過，市場趨緩，凜冬將至，華為除了熱炒還不成氣候的5G概念，能依賴的就是消費者BG。

　　余承東操盤的消費者BG去年貢獻了1291億的營收，創造了同比72.9%的高增長，這是華為三大主營業務中最高的，華為智能手機全年1.08億部的出貨是這個利好的主要支撐，在全球消費市場不景氣，手機技術沒有靚眼突破，蘋果股價都在暴跌的大背景下，這個成功特別能引發雷軍的“不良情緒”是可以想見的。

　　華為如此幸運的原因很多：

　　比如華為相對中庸的銷售策略，既不像中興、酷派在運營商集中降補的2014年飽受沖擊，也不像過多依賴線上的小米在營銷勢能消退之后陷于困境，華為的加分項是品牌力和產品力的持續提升，任正非的“語錄工廠”也絲毫不遜于推崇參與感的小米營銷。

　　至于國際化方面，華為也有自矜的資本，但更隱蔽原因是消費者對華為的訴求不同。以時尚和科技追求高附加值的Iphone在兩年為一個周期的產品小年，銷量不佳是正常現象;銳意精減產品線的三星正在犧牲銷量以換取利潤;小米則為生態鏈建設忙到精分，相比之下，技術、顏值、體驗和價格均衡的華為手機在2015年浮出水面有其合理性。

　　雷軍一反年初去KPI的內部講話精神，在各種舞臺上用IDC和HIS數據PK華為的GFK數據，急于維護小米“出貨量第一”的名分，可以理解為互聯網創業公司心血積累的優勢瞬間被傳統科技巨頭以巨大資源和體系力量抹平所引起的憤懣和不平。

　　全產業支撐與極致單品

　　雷軍把余承東邯鄲學步式的微博襲擾看成疥癬之患，或是像聯想口惠而實不至的死抱著pc不放，是他低估了華為整合投入資源的能力，小米的極致單品策略過早從智能手機向異業延伸，雖是勢在必行，卻不免操之過急。

　　華為的成功之所以讓人印象深刻，是因為按照最近十幾年的創新邏輯，傳統科技公司在市場急劇轉型時都有很強的無力感，諾基亞、微軟、索尼、IBM，聯想、摩托羅拉、黑莓等云端圖騰都迅速墜落凡間，成為新生代對手的玩物，唯有被目為“技術山寨高手”的華為發動了逆襲，這本身就費解并有值得研究之處。

　　華為手機的確做對了三件事：

　　一是從2011年余承東上任開始，慧劍斬斷了與運營商的情絲，轉向中高端自主品牌。

　　二是收縮產品線，改取精品戰略，主打榮耀、Mate和p系列。

　　三是通過海思、麒麟處理器的研發，掌控了智能手機核心成本，進可攻，退可守。

　　華為手機的成功基因并不是單純的產品、技術和營銷突破，而是強大體系支撐下全渠道銷售能力以及多年積累的戰略和執行力所構成的系統碾壓。

　　與此對應的是小米專注度的下降，2014年小米在手機之外已經發布了路由器、盒子、平板智能電視以及受馬云刺激的空氣凈化器，那是小米最得意的日子，E輪融資11億，估值飆至450億美元，在全球頂級初創公司中排名第二。到2015年，小米的產品擴張陡然升級，發布了小蟻運動相機、智能跑鞋、小米電視3、小米平衡車、小米耳機、小米平板2、小米空氣凈化器2和小米凈水器，甚至還有2款移動電話卡。

　　小米稀釋了智能手機的資源以支持移動生態的迅速擴張，雷軍正確估計到雙品牌策略的小米及其粉絲經濟的余溫能夠抵御魅族、錘子之類的傾軋，但他忽視了習慣于坐三條腿椅子的任正非，而華為也不是他想象中的另一個聯想。

　　我們姑且不論出貨量和銷量的差別—可能也沒人搞得清華為和小米究竟有多少手機是用戶在把玩還是躺在運營商或渠道商的倉庫里，能確定的是華為全渠道銷售能力要強于小米，2014年原本著重電商銷售的榮耀全面進入線下，公開渠道的收入占比超過41%，2015年華為終端在135個國家的直接合作渠道客戶多達1400家，公開渠道收入同比增長超過130%，華為還實現了重點城市以5公里為軸心的實體服務店面覆蓋，而雷軍一再強調的“小米之家”仍停留在拓展200-300家店面的愿景水平。

　　所以華為手機的上位與其說是余承東的大嘴營銷在后黎萬強時代青出于藍，莫如說是緣于華為 28年不上市，眼中沒有任何禁區的那股狠勁，在華為品牌力達于頂點的2015年這顯得特別有殺傷力。

　　華為和小米都在相對衰落

　　這個結論或許米粉和花粉都不同意，蘋果失其鹿，天下共逐之，國產智能手機在后喬布斯時代迅速形成了一種政治正確的戰略認知，即嘴里炮的是蘋果，眼中盯的是三星，腳下踢的是小米。所謂“日中則昃，月滿盈虧”，小米和華為的輪流上位未必是一種幸福，

　　兩家公司都有苦命的課題待解：

　　首先是要不要爭出貨量第一的虛名。當年孫權勸曹操“早正大位”，曹操就有“是兒欲使吾居爐火上耶”的吐槽，出貨量第一的虛名往往需要大量廉價設備的支撐，高處不勝寒的個中況味，雷軍和余承東自是了然，但都做不到“不爭一城一地的得失”。

　　2015年，小米品牌力和產品力出現拐點是不爭的事實，原來靠米粉經濟拉動的營銷代差逐漸為對手填平，確是多事之秋。但雷軍在2016年仍握有一個戰略機遇點，即華為手機至少在高性價比單品和年輕群體這兩個戰場還沒有打疼小米，華為不斷提升的巨額出貨量還沒有傳導到存量用戶層面，造成市場聲量與用戶存在感的不匹配。

　　按talkingdata今年Q1的移動設備覆蓋率，小米仍然以10.2%壓過華為的7.94%，而在安卓活躍設備排行榜上，小米在前10名中保有7席，友盟的情況類似，反證G、Y及暢玩系列肉搏紅米還需假以時日。

　　余承東說5年秒掉蘋果，雷軍說保持好奇心，都有點言不由衷。小米當然會探索前瞻性技術和精細化運營，但梳理產業鏈、保證產能才是當務之急;華為是否真想秒蘋果和能否秒得了蘋果且不說，但先秒小米絕對是寫進KPI的。

　　兩家公司亟需的都不是顛覆性創新，而是能夠塞進手機支撐銷量的黑科技，華為2012實驗室之前秘密研發iMax感知平臺，試圖通過底層入口跳過APP來給用戶提供衣食住行類的高頻服務，首款適配機型將于今夏首發，按華為發布會的節奏，mate都在年末，p是年初，榮耀一般在年中，這應該是一款中端手機。

　　沒有技術創新僅靠體驗修補意味著消費者的嘗鮮成本降低，意味著華為和小米正喪失自己的獨特氣質，這就是相對衰落的過程，Iphone如此，華為和小米也不例外。

　　第二個課題是誰能吃下蘋果和三星流失的份額

　　去年三星頂著唱衰保持了銷量，但按Gartner的數據，2016年Q1也從上季的8300多萬臺降到了8100多萬臺，蘋果的季度環比降幅更大，從6000萬滑落到5100萬，小米銷量停留在1500萬左右沒有變化，只有華為和OPPO的銷量有千萬級的提升。

　　按Kantar Worldpanel的數據，2016年Q1在歐洲和北美市場，IOS的份額都有滑落，維持在18-25%左右，而中國市場的IOS份額從2014年8月起就沒有增長過，2016年Q1 占比跌到14.62%，這與華為、小米的上位時間暗合，很容易引發推理和假設。

　　蘋果封閉系統有其存在的合理性，雖然面臨越來越強的挑戰，卻只可被打敗不能被消滅，何況它目前的中國份額已經回落到合理區間，品牌支撐將形成強大的阻力位，華為和小米能指望的還是安卓內戰，目標當然是三星。

　　其中華為和三星這兩家都不太有互聯網基因的老牌科技公司的非典型競爭是亮點，華為找到的劫材是專利，但不示弱的三星已準備反訴，序戰之后的勝敗取決于兩點：

　　1、華為能否成為三星品牌內涵的替代者。后者不同于沒落貴族索尼、夏普，它是一家有著很強硬件整合能力的公司，也是極少數能夠推動硬件創新的公司，與之相應的是僅次于蘋果的工業設計能力，這都是華為品牌力要去穿透的。

　　2、國際市場的角逐。三星手機24%左右的市場份額，一個季度8000萬的銷量絕非國內市場所能消化，所以兩家出了名的KPI導向公司在歐美會再決雌雄。

　　小米的窘迫在于，沒有一款3000元以上的單品可以填補蘋果、三星留下的真空，中低端又遭華為挖角，雷軍的應對大概也是兩條：

　　1、開發高端品牌。從年初內部講話可知，雷軍試圖用精細化運營，線下服務和前瞻性研究，填充小米的品牌內涵，說明有上攻高端市場的野心，但現在才想到跳出長期對年輕消費群體的依賴或許為時已晚。

　　2、移動生態。小米手伸得太長，樹敵過多，但生態鏈上真正有份量的單品并不多，這都被歸咎于忘了“開心就好、享受樂趣”的創業初衷，所以又有了無人機和電飯煲，雷軍在完善生態科技樹、對抗華為體系優勢的路上是走不回來了。

　　商場如球場，勝敗本無定數，每周7×16小時工作的雷軍和6點就睡不著覺的余承東一如雷霆二少和勇士水花，盡人事而聽天命可也。